Чат поддержки

Практикум
Привет! Это поддержка Практикума 👋 Если что-то не получается — постараемся помочь. Пишите в чат или выберите другой способ связи

пт, 2 декабряв 17:21

Мы уже начали заниматься вашим вопросом, ответим в ближайшее время

Практикум

Здравствуйте!

Поддержка не сможет помочь с вопросами, связанными с теорией или задачам из курса «Системный аналитик» — в этой ситуации рекомендуем вам обратиться к вашему преподавателю в чате в Slack.

Если же у вас возникнут иные вопросы — обязательно пишите, будем рады помочь :)

17:24

Выбрать способ связи

Перейти в профиль Практикума

Поменять когорту

Выйти из профиля

Добавить аккаунт

Дополнительные материалы

спринт Дополнительные материалы

Как учиться на курсе

4/4

К проекту 2

0/1

К спринту "Реализация системы"

2/2

К спринту "Поддержка, обслуживание и оценка результатов"

1/1

SQL и системы визуализации

11/11

SQL и Python

9/10

Мягкие навыки аналитика. Коммуникация и активное слушание

4/4

Мягкие навыки аналитика. Постановка задач

5/5

Ясные задачи — что это?

Все ли задачи достижимы?

Как нарезать задачу

Инструктирование и постановка задач

Алгоритм постановки задач

Мягкие навыки аналитика. Планирование

4/4

Пригласить друзей

Как нарезать задачу

В этой статье мы расскажем, как разделять задачу, полученную от вышестоящего руководителя, и распределять её между подчинёнными. Разберём, что влияет на успешность исполнения помимо формулировок, и рассчитаем баланс готовности и способности сотрудника выполнить поручение так, как вы задумали.

Распределение задач: каскадирование и декомпозиция

Распределить задачи в вашей команде можно двумя способами:

Каскадирование. Вы передаёте сотрудникам задачи в той же формулировке, что получили от вышестоящего руководителя. При этом вы корректируете сроки исполнения и/или количественные показатели — те части задачи, которые проверяются критериями измеримость и ограниченность по времени. Как правило, этот способ используют в ситуации, когда сотрудники подразделения имеют одинаковый функционал — их индивидуальные результаты арифметически складываются и не требуют дополнительных действий по объединению.

Где используется каскадирование: операторы колл-центра; рабочие на линии сборки, находящиеся на одном участке и выполняющие одинаковые операции; тестировщики, проверяющие программы по одинаковому набору тестов.

Декомпозиция. Более сложная форма передачи задач. Вы разделяете итоговый результат на более мелкие задачи и распределяете их между сотрудниками, передав им полный образ результата со всеми сроками и нюансами. Как правило, этот способ используют в командах с разными по функционалу сотрудниками. Результаты работы здесь требуют дополнительных действий по объединению.

Где используется декомпозиция: команды разработчиков; группа рабочих, собирающих спорткар вручную и не на линии; группа маркетологов, объединённая для проекта.

Рассмотрим два примера.

Ситуация 1

Поручение от вышестоящего руководителя:

Месячный план по продажам на подразделение — 300 контрактов.

Руководитель продаж:

Валентин, план на первую половину месяца — 70 контрактов, на вторую — 30, и переключишься на аксессуары. Ты отстал в прошлом месяце, надо нагонять.

Евгения, в первой половине месяца сосредоточься на аксессуарах, план по контрактам — 80 штук за весь месяц.

Вероника, как и Александру — 100 за месяц.

Ситуация 2

Поручение от вышестоящего руководителя:

К концу дня на линии нужно собрать 50 диванов модели «А» с разными вариантами обивки.

Начальник цеха:

Участок каркасной сборки, нужно подготовить 50 каркасов типа «А».

Участок обивки, нужно сделать 25 обивок тканью «Верблюд» и 25 тканью «Вечер» по каркасам типа «А».

Участок упаковки, нужно упаковать по партиям — запросите в отделе логистики информацию и распределите.

Ситуация 1 — каскадирование. Этот подход полезен, когда сотрудники одинаково компетентны и объединение их в команду с разделением ролей не даст роста результативности. Ситуация 2 — декомпозиция. Её используют, когда итогового результата нельзя достичь путём сложения индивидуальных результатов сотрудников. Второй способ требует больше сил из-за постоянной координацией сотрудников —руководителю нужно больше времени на планирование и промежуточный контроль.

В первом примере руководитель поставил перед подразделением более трудную цель — 380 контрактов вместо 300. Возможно, он пытается подстраховаться от того, что кто-то из сотрудников не выполнит свой план, — и избыточная продуктивность других перекроет потери. А быть может, он хорошо знаком с исследованиями постановки целей и понимает, что надо ставить конкретные и относительно сложные цели для команды в целом.

В любом случае он поступает разумно, однако стоит учитывать, насколько эти цели реалистичны. При постановке трудных целей мы сосредоточиваем внимание людей только на конкретной порученной им задаче. Вряд ли стоит ожидать, что при постановке индивидуальных целей сотрудники будут делать что-то помимо порученных им задач. Кроме того, возникают риски опасного и неэтичного поведения. Например, среди сотрудников со сдельной зарплатой обычно выше доля тех, кто под давлением времени срезает углы и упрощает процедуры.

Но как понять, насколько сложную цель ставить, как сильно её дробить и распределять между сотрудниками? Это сложные вопросы, требующие обстоятельного анализа, выходящие за рамки статьи. Сейчас мы разберёмся с самыми основными вещами — как понять, можно ли поручить сотруднику ту или иную задачу.

Составные элементы способности и готовности выполнять задачи

Чтобы распределить задачи, вам нужно знать, какими качествами обладают сотрудники. Необходимо оценить, насколько хорошо они могут выполнить задачу. На это влияет два класса характеристик сотрудника: те, что относятся к способности выполнить задачи, и те, что относятся к готовности.

Способность — может ли сотрудник выполнить поставленную задачу?

Есть ли у сотрудника обязанности и полномочия для выполнения задачи. Есть ли у него нужная экспертиза и опыт в похожих задачах. Загруженность другими поручениями и процессами.

Готовность — захочет ли он выполнить задачу так, как мы хотим?

Благоприятность личных и групповых обстоятельств для работы. Каков наш образ в глазах сотрудника. Ожидания сотрудника от работы и результатов. Восприятие своей роли в группе.

Такие списки можно составлять по каждому сотруднику, рассчитывая общий балл готовности и способности. За каждое «положительное описание», в котором утверждается наличие чего-то полезного, вы начисляете один балл, а за «негативное описание», где утверждается отсутствие чего-то или неполезность, отнимаете балл. Если посчитать интегральный балл в нашем списке, то получится 6. Его понизили, к примеру, низкие ожидания от своей эффективности — они могут негативно повлиять на готовность сотрудника выполнить задачу.

Перед распределением задач полезно понимать баланс готовности и способности сотрудников. Понятно, что если у вас в подчинении больше пяти человек, то вы вряд ли сможете иметь актуальные и полные списки по всем. Однако если у вас, скажем, уже 15 человек, то среди них есть ключевые сотрудники, которыми вы управляете напрямую — они помогают вам организовывать работу в небольших группах. Так это происходит, например, в командах разработчиков и на сборочных линиях, где группой рабочих управляет мастер или бригадир. По таким ключевым сотрудникам лучше иметь актуальные перечни готовности и способности.

В этой статье вы:

Познакомились с двумя способами передачи задач сотрудникам — декомпозицией и каскадированием.

Узнали, как оценить готовность и способность человека выполнять задачи.

Мы закончили освоение инструментов для формулировки задач сотрудникам. Комбинирование критериев SMART и правильный выбор способа передачи задачи — декомпозиция или каскадирование — помогут вам преодолеть первый барьер в постановке задачи сотруднику.

В следующей статье мы будем осваивать инструменты для преодоления второго барьера. А именно узнаем, как ставить задачу так, чтобы сотруднику было проще её понять, и будем учиться избегать возможных ошибок, мешающих пониманию.

К следующему уроку
Краткий пересказ урока
beta

Курсы

Вводный модуль

Понимание профессии системного аналитика

Разработка требований

Проект 1. Спецификация требований ко второму релизу Chatty

SQL для аналитиков

Моделирование данных

Проект 2. Моделирование данных и работа с базой данных интернет-магазина «Накарабине»

Моделирование процессов

Пользовательские интерфейсы

Agile-практики

Проект 3. Бэклог приложения для сети клиник «Вита»

Трудоустройство

Архитектура системы

Программные интерфейсы

Проект 4

Реализация системы

Поддержка, обслуживание и оценка результатов

Дипломный проект

Дополнительные материалы

x