Чат поддержки

Практикум
Привет! Это поддержка Практикума 👋 Если что-то не получается — постараемся помочь. Пишите в чат или выберите другой способ связи

пт, 2 декабряв 17:21

Мы уже начали заниматься вашим вопросом, ответим в ближайшее время

Практикум

Здравствуйте!

Поддержка не сможет помочь с вопросами, связанными с теорией или задачам из курса «Системный аналитик» — в этой ситуации рекомендуем вам обратиться к вашему преподавателю в чате в Slack.

Если же у вас возникнут иные вопросы — обязательно пишите, будем рады помочь :)

17:24

Выбрать способ связи

Перейти в профиль Практикума

Поменять когорту

Выйти из профиля

Добавить аккаунт

Дополнительные материалы

спринт Дополнительные материалы

Как учиться на курсе

4/4

К проекту 2

0/1

К спринту "Реализация системы"

2/2

К спринту "Поддержка, обслуживание и оценка результатов"

1/1

SQL и системы визуализации

11/11

SQL и Python

9/10

Мягкие навыки аналитика. Коммуникация и активное слушание

4/4

Мягкие навыки аналитика. Постановка задач

5/5

Ясные задачи — что это?

Все ли задачи достижимы?

Как нарезать задачу

Инструктирование и постановка задач

Алгоритм постановки задач

Мягкие навыки аналитика. Планирование

4/4

Пригласить друзей

Инструктирование и постановка задач

В прошлых статьях вы изучили, как с помощью критериев SMART формулировать задачи, которые ясно описывают образ результата. Чтобы представление результата было единым, нужно проверить, верно ли его понял сотрудник. Если это ему не удалось — помочь.

Сотрудник знает организационный контекст* на своём уровне, поэтому он может адекватно принимать решения в процессе достижения результата. В то же время у вас есть информация с более высокого уровня организационного контекста, которая может быть незаметна и неясна на уровне сотрудника.

*Организационный контекст — совокупность переменных, создающих разные ситуации, в которых оказываются её сотрудники. Среди переменных могут быть: доступные сотруднику или группе ресурсы, положение в иерархии и связанные с этим социальные последствия. Также сюда входят и более осязаемые рабочие параметры — освещение, температура и прочее. Сотрудники никогда не знают организационный контекст целиком. Однако если они вообще не знают, что происходит в организации и как это влияет на них и их процессы, то, скорее всего, их поведение будет неадекватно ситуации.

Постановка задачи — это не одностороннее сообщение, а взаимный обмен. При этом в каждой организации этот обмен обладает своими особенностями. Где-то это похоже на жаркие переговоры бизнес-партнёров, где-то всё проходит в строгой атмосфере передачи приказа, а где-то — перерастает в торжественный церемониал. В этом уроке мы изучим общую структуру процесса постановки задач, актуальную для разных контекстов.

Инструктирование и постановка задачи

В постановке задачи обычно участвуют две стороны — руководитель и исполнитель. В самом общем виде можно выделить два типа выдачи поручений, отличающихся фокусом руководителя:

Инструктирование: руководитель сообщает сотруднику, как действовать.

Постановка задачи: руководитель сообщает сотруднику, какой результат от него ждут.

Инструктируя подчинённого, руководитель детально описывает задачу по критериям достижимости (attainable) и ограниченности во времени (time-bound) и почти не указывает другие компоненты.

Диалог-инструктирование, пример:

Тимур: Пётр, ты должен подготовить макет для печати — возьми страницы из проектировщика и собери их в макет.

Тимур: Потом, как пройдёшься по всем, оформи заявку на печать.

Пётр: Я не знаю, как оформить заявку.

Тимур: Посмотри стандарт. Если не поймёшь, спроси Тамару.

Тимур: Потом отписываешься мне и ждёшь ответа печатников.

Тимур: Думаю, к вечеру они ответят, и ты покажешь, что вышло в итоге, какие вопросы у них появятся.

Пётр: Окей.

Выглядит ёмко и быстро. Руководитель чётко говорит, как нужно действовать. Обычно у сотрудника в такой ситуации возникает минимум вопросов. Посмотрим, как выглядит постановка задачи.

Диалог — постановка задачи, пример:

Тимур: Тамара, привет. Нужно собрать кликабельный прототип нового интерфейса приложения для бухгалтеров. В нём надо отразить все свежие изменения — обязательно добавь туда демо процесса формирования отчётности. Постарайся сделать так, чтобы процесс демонстрации максимально напоминал реальное пользование продуктом. Мы будем показывать приложение нашему главбуху, и ей хотелось бы увидеть, чем новая версия будет удобнее предыдущей. Я сам расскажу о том, что изменилось в лучшую сторону, но для этого мне нужно получить прототип ко вторнику на следующей неделе, чтобы в четверг пойти с ним на встречу.

Тимур: Решил поручить это тебе, потому что ты успешно справляешься со сборкой прототипов. Думаю, на этот раз можем вместе пойти на встречу, чтобы ты посмотрела, как происходит процесс общения с внутренним заказчиком. Готова ли ты взяться за эту задачу?

Тамара: Да, до вторника времени хватит. Насчёт встречи не уверена, давай чекну расписание.

Тимур: Хорошо. Давай пройдёмся по сборке прототипа — с чего начнёшь, где мне нужно будет подключаться.

Тамара: Хм, давай начнём, как обычно, с проработки сценария демо для пользователя, по нему соберу прототип.

Тимур: Как думаешь, в пятницу успеешь?

Тамара: Не могу обещать, но сам сценарий точно будет, а там детали посмотрим. Может, начну собирать сам прототип.

Тимур: Окей, тогда в пятницу встретимся — обсудим сценарий и твои черновые наброски прототипа.

Тамара: Договорились.

Разговор получился длиннее и потребовал от сотрудника большей вовлечённости. Местами время использовано нерационально — можно было бы просто проговорить сотруднику по шагам, что надо сделать. Тогда бы не пришлось вести этот длинный диалог и договариваться.

Опасный путь избыточной рационализации

Умение сокращать коммуникацию — важный навык, но не всё, что выглядит простым, полезно. Мы рискуем вступить на путь избыточной рационализации и упрощения. Он опасен появлением парадокса иррациональность рационального. В общем виде этот парадокс в приложении к задачам можно описать так:

💡 Пытаясь сделать более простую и рациональную систему, мы можем породить эффекты, которых стремились избежать.

Например, нам кажется, что мы экономим время на коммуникацию, давая подробные инструкции. В реальности придётся каждый раз описывать шаги, по которым должен идти человек, что на дистанции будет удлинять процесс достижения цели. Вам придётся «двигать ноги» сотрудникам. Кроме того, специалисты среднего и высокого уровня вряд ли захотят работать там, где не нужно самостоятельно принимать решения.

Инструктирование обосновано, когда сотрудник недостаточно хорошо знает процесс выполнения задачи. Можно описать процесс пошагово и научить человека. Однако как только возникнет что-то новое, не описанное в инструкции, он не сможет работать дальше — и процесс остановится. Лучше научить сотрудников самостоятельно действовать в таких ситуациях. Для этого нужно ставить перед ними задачи для самостоятельного исполнения и брать на себя риски их ошибок.

Рассмотрим две формулировки.

Формулировка А

«Тамара, дизайнеры хотят написать бриф с кем-то из нашей команды, а не со мной. Им важно понимать некоторые технические моменты — ты в них разбираешься лучше меня. Тебе нужно будет прийти на встречу в четверг, там ответить на их вопросы. Я дам тебе заготовки ответов, которые предварительно прописал, — сегодня прочитай их и напиши, если будут вопросы. В среду поставлю встречу: мы разыграем эту ситуацию, я тебе буду задавать каверзные вопросы, чтобы подготовить тебя к встрече».

Здесь есть признаки инструктирования — работа дробится на шаги, деятельность сотрудника регламентируется. От него не ждут самостоятельных решений.

Формулировка Б

«Тамара, Саше из бэкенда понадобилось разобраться в том, как мы пишем код для меню пользователя. Похоже, у них возникли трудности с интеграцией. Думаю, будет хорошо, если ты сможешь во время встречи с ним выработать решение, которое не заставит нас тратить на переписывание кода больше 1‒2 дней — иначе придётся задерживать релиз. Встреться с ним сегодня или завтра, чтобы к пятнице мы могли начать решать проблему».

Это постановка задачи. Подразумевается, что сотрудник будет принимать большую часть решений сам. Руководитель только задаёт ограничения — «на переписывание кода не больше 1‒2 дней» и «встреться с ним сегодня или завтра, чтобы к пятнице мы могли начать решать проблему». Руководитель не инструктирует, как конкретно вести переговоры и каким должно быть решение.

Стоит отметить, что в обеих формулировках руководитель описывает организационный контекст, обосновывая свои решения. Это обязательно для постановки задач и факультативно для инструктирования. В данном случае это может как успокаивать сотрудника за счёт снижения неопределённости, так и работать на его развитие. Тамара в первом варианте станет больше понимать взаимодействие подразделений.

Инструктирование и постановка задач отличаются следующими характеристиками:

Инструктирование

Обсуждение не предусмотрено. Руководитель может проинформировать сотрудника о стандартах или пошагово разобрать действия с опорой на стандарты.

Работа проводится по согласованном документу — инструкции, регламенту, стандарту или их альтернативам.

Исполнитель строго следует указаниям руководителя.

Исполнитель отвечает за повторяемость процесса, но не за итоговый результат.

Постановка задачи

Возможно обсуждение всех аспектов работы — результата, процесса, исполнителей и доступных ресурсов.

Регламент или инструкция могут использоваться, однако какие и в каком объёме — предмет договорённости руководителя и исполнителя.

Исполнитель сосредоточен на достижении результата в той форме, которая была согласована.

Исполнитель отвечает за достигнутый результат.

В реальности руководитель выбирает оптимальный способ выдачи поручений исходя из конкретной ситуации. Например, если нет готового регламента работы, вполне можно и проинструктировать сотрудника, расписав отдельные шаги. С другой стороны, полезнее продумывать их вместе, если у подчинённого хватает экспертизы для этого.

Ключевые этапы постановки задач и инструктирования

Инструктирование

Приказ — руководитель фиксирует необходимость выполнить конкретные действия.

Предписание действий — руководитель указывает на имеющиеся у сотрудника формализованные алгоритмы или сам задаёт требуемые действия и их последовательность.

Установка контроля — руководитель спрашивает у сотрудника о наличии времени на задачу, помогает встроить поручение в рабочий график. После чего назначает срок контроля.

Контроль — руководитель в назначенный срок принимает результат. При его несоответствии ожиданиям проверяет, насколько полно выполнен регламент.

Постановка задачи

Формулировка результата — руководитель сообщает сотруднику необходимость достичь конкретный результат, проверяя свою формулировку по критериям SMART.

Обсуждение процесса достижения — сотрудник и руководитель решают, что потребуется для реализации намеченного. Они фокусируются на формулировке результата, процессе, исполнителях и доступных ресурсах.

Установка контроля — руководитель намечает точки контроля: что должно быть готово и в каком объёме к каждой из точек. Распределяет текущую занятость сотрудника.

Контроль — руководитель и сотрудник встречаются в намеченные даты и проверяют соответствие результата ожиданиям. Если нужно, вносят коррективы в выбранные способы действий, сроки, ресурсы и состав исполнителей.

Важное отличие постановки задач от инструктирования — передача полномочий на принятие решений. При постановке задач мы позволяем сотруднику принимать большую часть решений и берём на себя связанные с этим риски.

В рабочей практике нужно совмещать оба способа выдачи поручений. При выборе одного из двух вариантов можно опираться на готовность и способность сотрудника сделать поручаемую работу. Давайте вспомним таблицу из прошлой статьи.

Если у сотрудника в поле способность записано, что он не умеет делать какую-то работу, то разумнее применить инструктирование. Если такой записи нет — постановку задач. Если человек уже делал похожую работу, он, скорее всего, сможет выбрать нужный алгоритм или просто будет опираться на свой опыт.

Некоторые руководители используют только постановку задач, однако, когда человек не умеет делать какую-то работу, без инструктажа не обойтись. К тому же иногда важно проговаривать чёткую последовательность действий даже опытному сотруднику.

В этой статье мы с вами:

Поняли, что ясной формулировки результата недостаточно, чтобы человек выполнил задачу.

Узнали, что выдавать поручения сотрудникам можно с помощью инструктирования и постановки задач.

Определили, что инструктирование — это последовательное описание действий, необходимых для выполнения задачи. Его используют, когда нужно, чтобы сотрудник чётко выполнил конкретную процедуру.

Определили, что постановка задачи — это описание результата и обсуждение с сотрудником процесса его достижения, установка точек контроля. Этот способ используют, если сотрудник знает процессы, необходимые для достижения результата. Здесь важно, чтобы он проявил гибкость в выборе способов его достижения.

В следующей статье мы разберём поэтапный алгоритм постановки задач.

К следующему уроку
Краткий пересказ урока
beta

Курсы

Вводный модуль

Понимание профессии системного аналитика

Разработка требований

Проект 1. Спецификация требований ко второму релизу Chatty

SQL для аналитиков

Моделирование данных

Проект 2. Моделирование данных и работа с базой данных интернет-магазина «Накарабине»

Моделирование процессов

Пользовательские интерфейсы

Agile-практики

Проект 3. Бэклог приложения для сети клиник «Вита»

Трудоустройство

Архитектура системы

Программные интерфейсы

Проект 4

Реализация системы

Поддержка, обслуживание и оценка результатов

Дипломный проект

Дополнительные материалы

x