Текущее и целевое состояние бизнеса

~ 40 минут
В первом уроке темы мы говорили о том, что структура бизнеса определяет то, как будут работать его IT-системы и какие процессы будут автоматизированы. Соответственно, при изменениях в бизнесе меняются и системы, его поддерживающие: структуры данных, интеграции и инфраструктура развёртывания.
На самом высоком уровне выстраивается корпоративная архитектура (англ. enterprise architecture). Это практика проектирования, планирования и управления структурой организации. Она охватывает все уровни работы компании, начиная с бизнес-процессов и заканчивая IT-инфраструктурой, и связывает их с целями и стратегией организации. Корпоративная архитектура направлена на обеспечение согласованности между бизнесом и IT.
Решения и методы, которые мы рассмотрим в этом уроке, обычно определяются на уровне топ-менеджмента компании, а инженеры и другие сотрудники только внедряют их. Однако на стадии реализации глобальные цели и контекст важно знать всем участникам.
Зачастую корпоративная архитектура уникальна, так как подстраивается под нужды и особенности конкретного предприятия. В этом уроке мы рассматриваем только некоторые общие элементы, которые полезны при определении стратегии трансформации.
Чтобы сформировать стратегию цифровой трансформации, нужно определить, как компания функционирует сейчас и как должна работать после изменений. Описать текущее и целевое состояние бизнеса можно несколькими способами, которые мы рассмотрим в этом уроке.

Бизнес-архитектура компании

✏️ Под бизнес-архитектурой подразумевается связь между структурой бизнеса, стратегией развития и архитектурой информационных систем.
Это понятие иллюстрирует схема в виде пирамиды, где на верхнем уровне находятся бизнес-цели. Например, для компании N, которая производит контент, бизнес-целью может быть выход на рынок B2C и создание своей платформы стриминга.
Исходя из этой цели строится вся бизнес-архитектура. Она, в свою очередь, определяет структуру компании и то, как подразделения будут взаимодействовать между собой. Три нижних уровня пирамиды занимает архитектура информационных систем.
Такая пирамидальная структура описания бизнеса — это традиционная модель, принятая в различных методологиях ведения корпоративной архитектуры, например в TOGAF (The Open Group Architecture Framework). Когда компания насчитывает тысячи сотрудников и сотни бизнес-подразделений и IT-систем, без построения таких моделей сложно спланировать изменения в бизнесе.
Есть и альтернативные подходы к бизнес-архитектуре. Например, многие компании, следующие методам управления Agile, пользуются фреймворком для масштабирования SAFe (Scaled Agile Framework).
Давайте взглянем на пирамидальную структуру компании N, которая собирается выйти на рынок с новым продуктом.
  1. Бизнес-цель Компания N выходит на рынок B2C со стриминг-сервисом. Чтобы достичь этой цели, ей потребуется сформулировать маркетинговую стратегию для продвижения и привлечения клиентов. Топ-менеджмент определил, что привлекать клиентов нужно через digital-каналы: например, размещать контекстную рекламу, которая должна вести клиентов на лендинги.
  2. Бизнес-архитектура С учётом бизнес-цели в существующую архитектуру бизнеса нужно будет встроить подразделение digital-маркетинга. Сейчас компания привлекает клиентов традиционным способом: в основном через профильные мероприятия. То есть на предприятии нет экспертизы маркетинговых кампаний через digital. Чтобы преодолеть это препятствие, можно, например, привлечь сторонние маркетинговые агентства. Для этого потребуется создать отдельный бизнес-процесс, за который будет отвечать определённое подразделение. Но это решение не позволит нарастить свою компетенцию и будет требовать постоянных затрат. В долгосрочной перспективе выгоднее создать подразделение digital-маркетинга, которое будет и работать с агентствами, и наращивать свою экспертизу через самостоятельные запуски рекламных кампаний.
  3. IT-архитектура Бизнес-цель компании диктует изменения в архитектуре бизнеса, а это, в свою очередь, повлечёт за собой и трансформацию IT-архитектуры. Чтобы новому digital-подразделению провести первую кампанию, потребуется лендинг, на который будут вести ссылки из рекламы, и базовые знания табличных редакторов, чтобы проанализировать результаты. Лендинг маркетолог с дизайнером соберут на блочном конструкторе сайтов, а данные выгрузят в Excel. Но по мере роста продукта, компетенций подразделения и усложнения процессов для digital-маркетинга может понадобиться целая система запуска рекламных кампаний и оценки их эффективности, а также методы и инструменты оценки эффективности подрядчиков и многое другое.
Этот пример — одна из множества задач, которая возникнет при построении стратегии цифровой трансформации компании N. В действительности при стратегическом подходе к изменениям в бизнес-архитектуре нужно определить все необходимые изменения. Чтобы этого достичь, можно использовать описание бизнес-возможностей (англ. business capability) компании.
На этом этапе компания N определила текущее и целевое состояния, а также предложила вариант реализации. Если к этому добавить дорожную карту трансформации и указать сроки, все этапы стратегии изменения предприятия будут готовы.

Бизнес-возможности компании

Обычно предприятия структурированы таким образом, чтобы соответствовать бизнес-возможностям. Так как в контексте трансформации мы говорим о существующем бизнесе, организационная структура обычно уже описана в уставных документах или системах кадрового учёта. Если по какой-то причине оргструктура нигде не зафиксирована, её определяют в ходе интервью с менеджерами и сотрудниками.
✏️ Бизнес-возможности — это способность бизнеса осуществлять определённые действия. Бизнес-возможности описывают, что делает или может делать бизнес. Этим они отличаются от бизнес-процессов, в которых описаны именно шаги по достижению целей.
Это понятие активно применяется во фреймворке корпоративной архитектуры TOGAF.
Когда бизнес-архитектуру описывают с помощью бизнес-возможностей, то вопрос о том, что делает компания, отделяют от вопроса, кто и зачем это делает. Бизнес-возможность может быть в компании прямо сейчас, а может быть частью целевой бизнес-архитектуры, к которой компания придёт при реализации стратегии трансформации.
Например, выше было описание бизнес-архитектуры для маркетинга, где под бизнес-цель компании требовалось создать отдельное подразделение, для которого понадобилось бы расширить IT-архитектуру.
Бизнес-возможности для компании N
  • На высоком уровне — бизнес-возможность «Продажи и маркетинг».
  • Из описания бизнес-архитектуры выделяется возможность «Управление маркетингом».
  • В компании работает привлечение партнёров через конференции — это можно выделить в возможность «Ивент-маркетинг B2B».
  • А вот возможности привлекать клиентов через цифровые каналы в компании сейчас нет — этого нужно достичь через трансформацию. Бизнес компании N нуждается в этом и способен на такую трансформацию, а значит — это бизнес-возможность компании «Digital-маркетинг B2C».

Сергей

Как отобразить бизнес-возможности?

Карта бизнес-возможностей

Бизнес-возможности полезно собирать в отдельный артефакт — карту бизнес-возможностей (business capability map). Она описывает все возможности, которые уже есть в компании, и те, которые будут в её целевом состоянии. С помощью карты получится взглянуть на бизнес на более высоком уровне абстракции.
У крупных компаний бизнес-возможностей обычно много, и карты получаются достаточно объёмными. Например, для компании в области страхования карта может выглядеть таким образом и детализироваться дальше на более низких уровнях:
Бизнес-возможности организации можно определить двумя путями:
  1. Сверху вниз — в этом случае бизнес-возможности определяют на уровне топ-менеджмента, а далее их детализируют до уровня частей бизнеса.
  2. Снизу вверх — на уровне частей бизнеса собираются их бизнес-возможности, а потом объединяются в более высокий уровень. При таком подходе важно правильно расставить приоритеты для руководителей структурных подразделений.
💡 На самом деле эти подходы можно комбинировать. Процесс описания бизнес-возможностей может быть организационно сложным, особенно если для отрасли ещё нет готовых моделей. Часто для разработки стратегии трансформации привлекают консалтинговые компании: они уже имеют экспертизу в разных отраслях и могут составить карту для конкретной компании.
Удобнее всего перед построением карты бизнес-возможностей изучить и описать организационную структуру компании.

Карта текущих бизнес-возможностей

Представьте, что для компании N была определена организационная структура, как на иллюстрации ниже. Здесь она детализируется до отделов, но в реальности глубину детализации определяют в каждом случае отдельно.
Описание действующей оргструктуры компании N понадобится, чтобы определить её бизнес-возможности.
Команда провела встречи с топ-менеджментом и руководителями структурных подразделений, проанализировала оргструктуру. И в результате выделила главные бизнес-возможности компании N по группам:
  • производство контента,
  • продажи и маркетинг,
  • взаимодействие с клиентами,
  • взаимодействие с партнёрами,
  • поддержка бизнеса.
Теперь можно выделить различные группы бизнес-возможностей, которые важны для компании.

Целевая карта бизнес-возможностей

Описание текущей бизнес-архитектуры помогает понять, что происходит на предприятии сейчас и как нужно изменить компанию N для достижения целей трансформации.
Следующим этапом нужно выделить бизнес-возможности, которые помогут реализовать цель цифровой трансформации — создать стриминг-сервис и выйти на рынок B2C. И добавить новые бизнес-возможности в карту текущих.
Производство контента
Раньше компания N работала только со сторонними каналами: они были заказчиками контента и при производстве сами контролировали качество. Для своего сервиса нужно делать эксклюзивный контент и самостоятельно контролировать производство. Таким образом, в «Производство» стоит включить новую бизнес-возможность — «Контроль качества».
Продажи и маркетинг
Сейчас у компании нет компетенций по работе с B2C-сегментом клиентов, которые будут пользоваться стриминг-платформой. Чтобы они появились, как минимум, нужно развивать направление digital-маркетинга. Добавим «Digital-маркетинг» и «Планирование привлечения B2C».
Аналогично с продажами — планирование и модель продаж для B2C будут другими. Например, компания может реализовать продажи эксклюзивного контента по подписочной модели. Добавляем «Digital-продажи B2C».
Кроме того, для большой клиентской базы потребуется продвинутый анализ данных поведения клиентов — добавляем «Дата-аналитика продаж».
Взаимодействие с клиентами
В части работы с клиентами нужно обеспечить техническую поддержку пользователей и выделить функцию обработки обращений для B2C-клиентов через цифровые каналы. Это приведёт к появлению новой бизнес-возможности — «Digital-обработка обращений B2C».
Взаимодействие с партнёрами
Сейчас в компании есть работающие процессы производства, но при масштабировании бизнеса на B2C-клиентов нужно будет масштабировать и работу с партнёрами. Потребуется найти быстрые способы работы с новыми подрядчиками и обеспечения стандартов качества продукта и юридическое сопровождение. Цифровизация этих процессов тоже не будет лишней, это отразится в новых бизнес-возможностях «Digital-онбординг партнёров» и «Digital-сопровождение партнёров».
Поддержка бизнеса
Чтобы внедрить всё перечисленное выше, потребуется штат IT-специалистов на разные направления. Они займутся: «IT-наймом», а также разработкой и сопровождением высоконагруженных B2C- и внутренних сервисов — это пять новых бизнес-возможностей.
Создание цифровых продуктов
Наконец, компании потребуется одно новое направление, куда войдут «Управление проектами», «Управление продуктом» и «Дата-аналитика поведения».
Теперь взгляните, как изменилась карта бизнес-возможностей после добавления тех, которые потребуются для трансформации бизнеса компании N:

Целевая структура компании

Теперь, когда целевые бизнес-возможности определены, важно выяснить, как можно изменить организацию.
Направление B2C — новое для компании. В первую очередь нужно создать стриминг-платформу, которая и обеспечит продажи B2C-клиентам. Для этого можно создать отдельное управление по модели внутреннего стартапа.
  • Отдел продуктового развития и сопровождения будет отвечать за бизнес-поддержку, продуктовое управление и поддержку бизнес-процессов.
  • Отдел технического развития и сопровождения займётся разработкой сервиса.
  • Также будет создано подразделение маркетинга и цифровых продаж.
  • Для работы платформы может потребоваться закупка ресурсов и оборудования — для этого тоже понадобится новый отдел.
  • Так как компетенций в найме IT-специалистов в компании нет, необходимо создать соответствующий отдел.
  • Для всей цифровой трансформации будет создано отдельное управление — оно займётся уточнением стратегии и управлением проектами.

Потоки создания ценности

Карты текущих и целевых бизнес-возможностей связаны с представлением множества людей о работе бизнеса и желаемых изменениях. Но фактически некоторые бизнес-возможности компании не нужны, так как не повлияют на создание ценности.
Чтобы понять, какие бизнес-возможности важны, а какие нет, — нужно сравнить их с этапами потока создания ценностей.
✏️ Поток создания ценности (англ. value stream) — это последовательность действий, или этапов создания ценности, которые организация выполняет для удовлетворения потребности клиента. Клиентом может быть как внешний, так и внутренний заинтересованный субъект, отвечающий за поддержку создания ценности в организации.
Потоки создания ценности часто используются в Agile-методологиях управления компанией. Например, в SAFe это одна из центральных сущностей. Для организации работы компании по такой модели все ресурсы компании выстраиваются вокруг потока ценности.
Рассмотрим описание потоков создания ценности на примере маркетинга. По схеме видно, что от определения потребности до оценки эффективности могут участвовать разные группы бизнес-возможностей, относящиеся не только к маркетингу.

Задание 1

Распределите бизнес-процессы и бизнес-возможности из общего набора по группам.
Планирование маркетинговой кампании. Подразделение маркетинга отправляет документ с требованиями рекламным агентствам, согласовывает лучшие предложения с руководством, договаривается о конкретных этапах проведения с агентством
Бизнес-процесс
Оформление заказа. Предполагает создание клиентом на сайте заказа, подтверждения менеджером по звонку и отправку счёта на оплату, после чего клиент оплачивает счёт, а товар высылается почтой
Бизнес-процесс
Согласование договора с подрядчиком. Предполагает согласование нанимающей стороны, проектного менеджера и юридического отдела, проходит в несколько этапов и приводит к заключению договора или выбору другого подрядчика
Бизнес-процесс
Годовое планирование привлечения клиентов. Позволяет планировать и оценивать стоимость привлечения новых клиентов на горизонте года
Бизнес-возможность
Автоматическое подтверждение заказов. Заказы клиентов на сайте подтверждаются автоматически, исходя из доступных резервов на складе
Бизнес-возможность
Оценка эффективности бизнес-процессов. Позволяет принимать решения о работе компании топ-менеджменту на основе метрик, которые собираются по различным процессам средствами автоматизации
Бизнес-возможность

Задание 2

Продуктовая компания P разрабатывает мобильное приложение с картами города. Типовой поток создания ценности по разработке нового функционала в продукте показан на иллюстрации. Распределите бизнес-возможности продуктовой компании по этапам потока.

Формулирование бизнес-идеи
Анализ рынка и конкурентов
Оценка экономического эффекта от реализации функционала

Системная аналитика
Описание потоков данных между системами
Описание функциональных требований

Разработка
Разработка микросервисов в экосистеме Java
Автоматическое ведение реестра контрактов со спецификациями API систем компании

Тестирование
Проведение нагрузочного тестирования продукта
Полное регрессионное тестирование продукта

Запуск и эксплуатация
Сопровождение микросервисов в облаке
Аналитика логов и технических метрик

Итоги

  • Бизнес-архитектура — это модель, которая отображает стратегию, структуры, бизнес-возможности и процессы организации, необходимые для достижения бизнес-целей. Она управляет IT-архитектурой, направляя выбор технологий, систем и сервисов в соответствии с бизнес-стратегией и целями компании. Примером такого подхода является TOGAF, который помогает выстраивать и согласовывать IT-решения с бизнес-целями, или фреймворк SAFe.
  • Сфокусироваться на том, какие процессы и функции приносят наибольшую ценность, и создать наиболее эффективную организационную структуру компании помогает выделение бизнес-возможностей — таких ключевых компетенций, которые организация имеет или развивает для реализации своей стратегии. Они создают понимание того, какие подразделения и команды нужны для их поддержки.
  • В процессе выделения бизнес-возможностей создаётся артефакт — карта бизнес-возможностей. Создание такой карты помогает более чётко определить, какие возможности являются приоритетными, как они взаимосвязаны и что стоит изменить или добавить для достижения целевой архитектуры.
  • Карта бизнес-возможностей может включать как текущие, так и целевые возможности компании. Построение карты начинается с анализа текущих возможностей и их согласования с текущей стратегией компании. Далее выделяются целевые возможности, которые компания должна развивать для достижения своих стратегических целей.
  • Чтобы выявить по-настоящему важные процессы и бизнес-возможности, нужно сравнить их с этапами потока создания ценностей. Поток создания ценности (value stream) — это последовательность действий и процессов, которые необходимы для создания и доставки продукта или услуги клиенту.